+375 -(17)-388-36-66

Бизнес-кейс: вовлеченность вместо сопротивления.

Как сделать сотрудников союзниками изменений

Из статьи вы узнаете:

• Как понять, что компании нужны структурные изменения
• Как вовлечь сотрудников в изменения, сохранив команду и контроль над бизнесом
• Что делать руководителю, чтобы коллектив позитивно реагировал на изменения

Автор статьи: директор аутсорсингового контакт-центр Антон Алейников

Время чтения статьи - 8 минут
Собственники бизнеса внедряют новые регламенты и системы, но частая реакция на местах – сопротивление, саботаж и безразличие. Любые изменения для сотрудников звучат как сигнал опасности: «Меня уволят? заменят? нагрузят еще больше?» Это две параллельные реальности: для собственников изменения – это про рост и развитие, для сотрудников – про недоверие и страх.
Как реорганизовать бизнес-процессы в компании и выстроить культуру лояльности к новому – своим опытом с редакцией IBMedia делится Антон Алейников, директор и соучредитель аутсорсингового контакт-центра «Надежная компания».
«Предприниматели часто думают, что если система прописана, она будет работать. Я сам так думал. Но это большая ошибка. На деле обычно так: если сотрудники не приняли правила – они не работают», – убежден Антон.
«Надежная компания» на рынке уже 15 лет, штат сотрудников – 103 человека. Все эти годы коллектив работает в удаленном режиме. То, к чему мир пришел в 2020, всегда было частью бизнес-модели и конкурентным преимуществом компании. 
  • В начале пути была классическая проблема «параллельных реальностей»: каждый отдел работал по своим правилам. Часто отдел продаж обещал клиентам одно, отдел аккаунтинга прописывал в скриптах другое, колл-центр реализовывал третье, а отдел контроля качества оценивал качество скриптов и работу операторов по своим критериям», – делится директор.

В чем заключалась проблема


  1. 40% времени уходило на согласования и переделки. Процесс был построен следующим образом: отдел продаж анализировал запрос клиента и передавал информацию отделу аккаунтинга, где уже готовили запуск. При передаче часть информации терялась. Отдел аккаунтинга выявлял запросы заказчика, о которых не было никакой информации. Проект возвращали на доработку. Бывало и так, что уже после запуска проекта отдел контроля качества обнаруживал, что целевые и фактические звонки не совпадают. Приходилось серьезно дорабатывать скрипты разговоров и корректировать обучение операторов уже в процессе работы, а это сильно усложняет задачу. 
  2. Клиенты получали результат только через 2–3 месяца. Если проект приходилось дорабатывать после запуска, это сказывалось на качестве консультаций и бесшовности для клиентов заказчика. Чтобы поднять качество консультаций на ожидаемый уровень, требовалось несколько месяцев, в течение которых заказчики теряли часть клиентов. 
  3. Между отделами регулярно возникали конфликты. Постоянные переделки и доработки, особенно на фоне недовольства заказчиков, приводили к поиску виноватых в соседних отделах («почему из плохой работы на твоем этапе должен страдать я»).

Решение


В 2022 году мы полностью переделали цикл работы с клиентами – от первой заявки до конца первого года обслуживания. Это была фундаментальная реорганизация. Инициатива исходила от CEO компании, который обозначил ключевую проблему: без систематизации дальнейший рост станет масштабированием хаоса.

Что сделали


  1. Провели кросс-функциональные мозговые штурмы с участием всех отделов
  2. Разработали единые KPI и сквозные метрики успеха
  3. Собрали предложения инициативных сотрудников в детальный план реорганизации
  4. Сформировали культуру вовлеченности с возможностью сотрудников влиять на важные решения
  5. Внедрили единую CRM-систему для сквозного ведения клиентов через отделы
  6. Выделили ключевых инициаторов изменений и отметили их персональный вклад
  7. Итоговый план реогранизации коллективу презентовал лично СЕО на осеннем корпоративе. Сотрудникам показали 3 ключевых преимущества будущих изменений: какие выгоды получат команды, как повысится эффективность работы всей компании и какие возможности профессионального развития появятся у каждого сотрудника.

Выгоды для команды:


  1. Возможность для вертикального и горизонтального карьерного роста: дополнительная мотивация, новые интересные проекты и возможность их возглавить для самых инициативных 
  2. Рост в грейде для всех активных участников построения новой системы: появились роли ведущих специалистов, которые получали большую свободу действий по сравнению с менее инициативными коллегами 
  3. Появление ролей с расширенной зоной влияния: сотрудники, участвующие в изменениях, получили больше полномочий для разработки решений, для них действует так называемая «презумпция компетентности»

Повышение эффективности:


  1. Снижение операционных затрат на 30% на одного клиента
  2. Возможность увеличить доход на 50% без увеличения рабочего времени
  3. Финансовая мотивация
  4. Прозрачная система бонусов, привязанная к новым метрикам эффективности
  5. Рост личного дохода сотрудников при сохранении прежней нагрузки

Профессиональное развитие:


  1. Четкие критерии перехода на новые роли
  2. Возможности для быстрого роста внутри обновленной структуры
  3. Обучение и развитие за счет компании: курсы, тренинги, конференции
«Мы сознательно связали личную выгоду для сотрудников с ростом эффективности работы компании. Когда люди видят прямую связь между системными изменениями и своим профессиональным ростом, сопротивление превращается в вовлеченность. Этот подход стал основой философии: системные изменения должны приносить пользу как бизнесу, так и каждому члену команды. Сегодня мы используем те же принципы при трансформации процессов у клиентов – так выигрывают все стороны», – отмечает Антон Алейников.

Какие инструменты использовали


Есть много инструментов, которые можно использовать при систематизации бизнеса: OKR, матрица RACI, KPI-дашборды и многое другое. Чтобы выбрать подходящие, нужно погрузиться и понять процессы внутри компании. Антон делится ключевыми пунктами на пути к изменениям, которые выделили в «Надежной компании»:

  1. Ввести запрет на нарушение субординации. Все поручения сотрудникам должны передаваться через непосредственного руководителя, чтобы исключить ситуации, когда разные менеджеры дают противоречивые указания. Причем критически важно, чтобы это правило соблюдали собственники и акционеры. Прямое вмешательство владельцев, минуя генерального директора, ведет к сбоям системы: возникает конфликт приоритетов у топ-менеджеров, а фокус команды сбивается с плановых задач на внезапные идеи руководства. В итоге это подрывает авторитет руководителей и стратегию компании.
  2. Принять единый глоссарий и единую расшифровку терминов. В чем отличие ошибки от проступка и какие последствия за нарушение первого и второго, что такое полномочия, инициатива и т.д. Четкая формулировка устраняет возможность недопонимания или осознанных манипуляций. Например, если нет точного определения, что считать опозданием и каковы уважительные причины, сотрудники могут придумать сотни объяснений. Но если регламент с однозначной трактовкой был разработан совместно с коллективом, то возможность для манипуляций исчезает. Такой подход повышает дисциплину, ускоряет коммуникацию и обеспечивает справедливость управленческих решений.
  3. Повышать управленческую квалификацию текущих и будущих руководителей. Идеи собственников должны доноситься до коллектива четко и уверенно. Важно, чтобы у менеджеров было единое понимание стратегии и они работали по одним методикам. Прокачивать руководителей можно по-разному: от отправки на учебу до внутреннего обучения (зависит от целей и возможностей). Обязательные критерии обучения: оно оплачивается компанией; на обучение не попадают сотрудники, которым «не важно» обучение и развитие; каждый знает, что после обучения с него спросят результат: понимает ли он, что из изученного можно применить у себя, а главное – как.
  4. Моделировать организационную структуру нового типа. Оргструктуру должны изменять, пересматривать и согласовывать все ключевые сотрудники. Если изменения в компании не затрагивают оргструктуру, скорее всего окажутся слишком незначительными и не принесут желаемой пользы.
  5. Вслед за оргструктурой – проработать функции, разработать требования к должностям и оценить, соответствуют ли действующие сотрудники занимаемым должностям.
Использовать принцип «замены колеса» – постоянно собирать обратную связь и по ней дорабатывать систему: вносить изменения в структуру, потом переходить к процессам, функциям, должностям и так по кругу. Каждое из звеньев цепи будет корректироваться и адаптироваться постепенно. Можно провести аналогию с заменой колеса в автомобиле: нельзя сразу закручивать гайки до конца — нужно постепенно подтягивать каждую гайку по кругу, обеспечивая равномерное прилегание. Так и в процессах: невозможно довести до идеала один из аспектов и только затем переходить ко второму. При этом если вы изменили что-то, например, на уровне процессов и не требуется корректировка на уровне функций и должностей – убедитесь, нужно ли вообще изменять этот процесс и навредит ли это компании.
«Важно не просто автоматизировать процессы, а сделать их прозрачными для людей. Когда сотрудник видит, как его эффективность влияет на зарплату и рост, система работает, а что важнее – дорабатывается сама»

Результат


Для компании 2022 год стал точкой перехода от ручных процессов к регламентированной системе. Были устранены дублирующие функции и «серые зоны» ответственности. Благодаря этому появилась основа для предсказуемого масштабирования бизнеса. Собственники компании сознательно не вкладывались в рекламу и даже замедлили рост, чтобы заменить хаос на систему. 

«Это было болезненно, но необходимо: следующий этап развития компании требовал нового уровня"

Результат


Для компании 2022 год стал точкой перехода от ручных процессов к регламентированной системе. Были устранены дублирующие функции и «серые зоны» ответственности. Благодаря этому появилась основа для предсказуемого масштабирования бизнеса. Собственники компании сознательно не вкладывались в рекламу и даже замедлили рост, чтобы заменить хаос на систему. 

«Это было болезненно, но необходимо: следующий этап развития компании требовал нового уровня"

Ключевые показатели после трансформации:

Было
Стало
Срок запуска клиента
14 дней (с постоянными доработками)
3–4 месяца на полный выход на мощности
Ввод в эксплуатацию
3–4 месяца на полный выход на мощности
Полная производительность с 1-го месяца
Потерянные заявки
До 15% от общего потока
0% (автоматизированный контроль на всех этапах)
Удержание клиентов
67% после первого года
89% (рекордный показатель за все историю компании
«Цифры говорят сами за себя. Но главное достижение не в метриках, а в том, что все отделы стали работать как единый механизм. Вместо претензий и взаимных обвинений теперь все сотрудники четко понимают, кто, что и когда должен делать. Каждый участник процесса видит общую цель и понимает свою роль. Всё это дает экспоненциальный рост эффективности. Сотрудники не саботировали изменения, потому что сами их создавали. Регламент стал не «указом сверху», а инструментом, который облегчил жизнь всем», – комментирует Антон.
ОБСУДИТЬ ПРОЕКТ
Кратко расскажите про ваш бизнес и опишите проблемы, требующие внимания.
Наш специалист подготовит персональное решение
и свяжется с вами в ближайшее время.
Читайте наши кейсы и узнайте о реальных результатах клиентов. Доверьте сервис нам – а вы занимайтесь любимым делом!