+375 -(17)-388-36-66

Бизнес-трансформация: от противодействия к партнерству.

Стратегия вовлечения команды в изменения

В статье рассмотрим:

  • По каким признакам понять, что бизнес нуждается в структурных преобразованиях.
  • Какие шаги помогут превратить сотрудников из оппонентов в союзников перемен.
  • Как руководителю сформировать позитивное восприятие нововведений в коллективе.

Автор статьи: директор аутсорсингового контакт-центра Антон Алейников

Время чтения статьи - 8 минут
Реализация новых регламентов и систем на практике часто сталкивается с сопротивлением, скрытым саботажем или апатией со стороны сотрудников. Для владельцев бизнеса изменения — это вектор развития и роста, а для команды — зачастую сигнал тревоги, вызывающий вопросы: «Не станет ли моя роль менее значимой? Не приведут ли нововведения к увеличению нагрузки?» Возникает ситуация «двух реальностей», мешающая эффективной трансформации.
О том, как провести реорганизацию бизнес-процессов и сформировать лояльность к изменениям, рассказывает Антон Алейников, директор и соучредитель аутсорсингового контакт-центра «Надежная компания».
«Распространенное заблуждение предпринимателей — уверенность, что прописанная система заработает сама по себе. Я и сам придерживался этого мнения, но это ошибка. Реальность такова: если команда внутренне не приняла правила, они останутся лишь на бумаге», — отмечает Антон.
Компания «Надежная компания» работает на рынке 15 лет, в штате — 103 сотрудника. Уникальность организации в том, что все эти годы коллектив работает удаленно. Эта модель, ставшая массовой в 2020 году, изначально была частью ДНК компании и ее конкурентным преимуществом. На старте перед компанией стояла классическая задача: синхронизировать работу изолированных друг от друга отделов. «Существовала проблема «параллельных реальностей»: коммерческий отдел формулировал одни ожидания клиента, отдел аккаунтинга фиксировал в скриптах другие условия, а колл-центр действовал по факту исходя из своих возможностей. Контроль качества, в свою очередь, оценивал работу по собственным, не всегда стекающимся критериям», — поясняет директор.

Вызовы, которые предстояло решить


  • Потеря времени: До 40% рабочего времени уходило на внутренние согласования и исправление ошибок. Информация о проекте передавалась по цепочке, и на каждом этапе происходила ее частичная потеря, что вело к постоянным доработкам.
  • Снижение качества: Клиенты получали итоговый результат лишь через 2-3 месяца. Если доработки требовались после запуска проекта, это немедленно сказывалось на качестве обслуживания их клиентов, приводя к их оттоку.
  • Внутренние конфликты: Постоянные правки и недовольство заказчиков провоцировали поиск виноватых среди коллег из смежных отделов, разрушая командный дух.

Выбранный путь преобразований

В 2022 году было принято решение о фундаментальном пересмотре всего цикла взаимодействия с клиентом. Инициатива исходила от генерального директора, который обозначил ключевую цель: без наведения внутреннего порядка дальнейший рост бизнеса будет лишь масштабированием хаоса.

План действий включил следующие шаги:


  • Коллективный анализ: Были организованы кросс-функциональные рабочие сессии с участием представителей всех отделов для совместного анализа проблем.
  • Единые метрики: Разработаны общие для всех подразделений KPI и сквозные показатели успеха.
  • Сбор инициатив: Предложения наиболее активных сотрудников легли в основу детального плана реорганизации.
  • Внедрение технологий: Запущена единая CRM-система для сквозного управления клиентским journey.
  • Поощрение инициативы: Ключевые участники преобразований были отмечены, их вклад получил публичное признание.
  • Финальный план изменений был представлен коллективу лично CEO в неформальной обстановке. В фокусе презентации были три ключевых блока преимуществ для самих сотрудников.

Личная выгода для команды:

  • Карьерные траектории: Появление возможностей для вертикального и горизонтального роста, новые роли с расширенными полномочиями.
  • Признание заслуг: Активные участники изменений получили повышение в грейдах и большую свободу в принятии решений.
  • Финансовая мотивация: Внедрена прозрачная система бонусов, привязанная к новым метрикам, что позволило увеличить личный доход без роста нагрузки.

Повышение эффективности работы:

  • Снижение операционных издержек на 30% в расчете на одного клиента.
  • Рост доходности компании на 50% без расширения штата.

Профессиональное развитие:

  • Четкие критерии для карьерного роста внутри обновленной структуры.
  • Инвестиции компании в обучение и развитие персонала (курсы, тренинги).
«Мы целенаправленно выстроили прямую связь между личной выгодой сотрудника и успехом компании. Когда человек видит, как его рост зависит от эффективности бизнеса, сопротивление сменяется вовлеченностью. Этот принцип стал нашей философией: преобразования должны приносить пользу обеим сторонам», — подчеркивает Антон Алейников.

Инструменты и принципы, доказавшие эффективность


Эксперт выделяет несколько ключевых элементов, которые стали основой успешной трансформации.
  • Соблюдение субординации. Важнейшее правило — все поручения передаются только через непосредственного руководителя. Это исключает противоречивые указания от разных менеджеров. Особенно критично соблюдение этого правила со стороны собственников.
  • Единый глоссарий. Компания разработала и внедрила общий словарь терминов с четкими определениями (например, что считается ошибкой, а что — проступком). Это свело к минимуму манипуляции и недопонимание.
  • Инвестиции в руководителей. Обучение менеджеров единым подходам к управлению и коммуникации — залог донесения стратегии до коллектива без искажений.
  • Эволюция организационной структуры. Изменение оргструктуры с вовлечением ключевых сотрудников — обязательный элемент серьезных преобразований.
  • Принцип непрерывного улучшения. Система не создается раз и навсегда. По аналогии с «заменой колеса», нужно по кругу подтягивать разные элементы: структуру, процессы, функции, постоянно собирая обратную связь и внося коррективы.
«Суть не в простой автоматизации, а в создании прозрачности. Когда сотрудник понимает, как его KPI влияют на его же доход, система начинает работать и, что важно, саморазвиваться», — комментирует Антон.

Достигнутые результаты


2022 год стал для компании точкой перехода от ручного управления к системному. Были ликвидированы дублирующие функции и «ничьи» зоны ответственности. Владельцы бизнеса сознательно пошли на временное замедление темпов роста, чтобы заложить фундамент для управляемого масштабирования в будущем.
Наши ключевые показатели «до» и «после»:

Ключевые показатели после трансформации:

Было
Стало
Срок запуска клиента
14 дней (с постоянными доработками)
5 дней по регламенту
Ввод в эксплуатацию
3–4 месяца на полный выход на мощности
Полная мощность с 1-го месяца
Потерянные заявки
До 15% от общего потока
0%
Удержание клиентов
67% после первого года
89%
«Цифры демонстрируют эффект, но главный результат — в изменении мышления команды. Подразделения начали работать как единый организм. Регламент перестал быть принудительной мерой и превратился в инструмент, который облегчает работу каждому. Сотрудники не саботировали изменения, потому что были их соавторами», — резюмирует Антон Алейников.
ОБСУДИТЬ ПРОЕКТ
Кратко расскажите про ваш бизнес и опишите проблемы, требующие внимания.
Наш специалист подготовит персональное решение
и свяжется с вами в ближайшее время.
Читайте наши кейсы и узнайте о реальных результатах клиентов. Доверьте сервис нам – а вы занимайтесь любимым делом!